احساس داشتن اعتماد به دیگران، احساس داشتن حق انتخاب، توانمند سازی کارکنان

 

چندی بعد، سایمون ضرورت تعریف عملیاتی را مورد توجه قرار داد. به اعتقاد او تعاریفی که از اصطلاحات به عمل می آیند باید با موفقیت هایی که به طور تجربی مشاهده می شوند، مطابقت داشته باشند. نخست آن که باید تعیین شود که چه مجموعه اقداماتی برای تحقق هدف(به عنوان مثال، توانمند سازی کارکنان) لازم است. دوم اینکه با تحت تاثیر قرار دادن فرایند های تصمیم، امکان تجزیه و تحلیل پی آمد های اقدامات فوق را میسر سازند و در نهایت، به جای جنبه های انگیزشی، به تبیین جنبه های روانشناختی هدف و راه های نیل به آن بپردازند.
با توجه به این مهم، تلاش های زیادی از سوی صاحبنظران مختلف برای ارائه تعریف عملیاتی از توانمند سازی کارکنان به عمل آمد، آن ها در ابتدا برای تعریف توانمند سازی در علم مدیریت ابتدا سازه های ((قدرت)) و ((کنترل)) را مورد تجزیه و تحلیل قرار دادند(کانگر و کاننگو، ۱۹۸۸) از آن جا که در متون مدیریت، سازه های قدرت و کنترل از دو رویکرد مختلف مورد توجه قرار گرفته اند، بنابراین به توانمند سازی نیز باید از همین زاویه نگاه کرد.
الف- توانمند سازی به عنوان یک سازه ی ارتباطی: توانمند سازی عبارت از فرایندی است که یک مدیر از طریق آن سعی در تقسیم قدرت خود در بین زیر دستانش دارد. از آن جا که قدرت در سازمان ها، بیشتر در چارچوب اختیارات قانونی فرد متجلی می شود بنابراین، توانمند سازی به معنای تفویض اختیار است. چون تقسیم قدرت تنها راه توانمند سازی کارکنان نبوده و به طور خودکار نمی تواند منجر به توانمند سازی کارکنان گردد، از این رو باید به توانمند سازی از زاویه مفهوم انگیزشی قدرت که مورد تاکید مک کللند بود، توجه کرد(کانگر و کاننگو، ۱۹۸۸)
ب- توانمند سازی به عنوان یک سازه انگیزشی: مک کللند مدعی بود افراد به طور طبیعی میل به کسب قدرت و تحت کنترل در آوردن سایرین دارند. انگیزه قدرت در افراد، زمانی ارضا می گردد که آن ها فکر کنند دارای قدرت بوده و می توانند به هنگام رویارویی با حوادث، موقعیت ها یا افراد مختلف از خود واکنش نشان دهند. از این جنبه، فعل توانمند سازی به معنای ((توان افزایی)) است. توان افزایی عبارت از ایجاد شرایط لازم برای ارتقا انگیزش افراد در انجام وظایفشان از طریق پرورش احساس بی قدرتی در آن هاست(توماس و ولتهووس، ۱۹۹۰)
به باور آن ها، به کارگیری اصطلاح توانمند سازی به عنوان پارادایم جدید انگیزش، زمانی گسترش یافت که رقابت جهانی ضرورت انجام پژوهش های متعدد برای یافتن شکل های جدیدی از مدیریت که افراد را تشویق به ریسک پذیری، تعهد و نوآوری می نماید، اجتناب ناپذیر ساخت. این روند، به ویژه در حوزه های رهبری و فرهنگ سازمانی، یعنی حوزه هایی که در ان ها تحقیقات نشان دادند چگونه رهبران فرهمند و تحول گرا می توانند از طریق القای آرمان گرایی، ایجاد ایمان قوی و اعمال کنترل های کلی در کارکنانشان نیرو به وجود آورند، که از اهمیت بیشتری برخوردار گردید. این تحقیقات بر اهمیت ترغیب به انجام وظیفه به جای تحمیل آنها، با معنادار ساختن کارها و با هویت ساختن مشاغل تاکید ورزیدند. توماس و ولتهووس در چارچوب این بعد از پارادایم جدید انگیزش، توانمند سازی را در سطح تجزیه و تحلیل وظایف به کار گرفتند. آن ها توانمند سازی را به عنوان فرایند افزایش انگیزش درونی وظیفه طبقه بندی کردند. انگیزش درونی وظیفه، اشاره به تجارب مثبتی دارد که افراد به طور مستقیم از وظیفه شان کسب نموده و شامل شرایط نیرو زایی است که به آن ها در ارتباط مستقیم با آن وظیفه، انگیزش و رضایت مندی می دهد. این تجارب عبارت است از: احساس موثر بودن با آن وظیفه، احساس شایستگی داشتن، احساس معناداری و احساس داشتن حق انتخاب است(محمدی، ۱۳۸۰)
جدول(۲-۱): ابعاد توانمند سازی کارکنان از دیدگاه های مختلف انگیزشی و شناختی
ابعاد توانمند سازی
نظریه پردازان
حس خودکار آمدی و خود اثر بخشی
کانگر و کاننگو(۱۹۸۱)
احساس موثر بودن،احساس حق داشتن انتخاب، احساس شایستگی، احساس معنا دار بودن
توماس و ولتهوس(۱۹۹۰)
موثر بودن، داشتن حق انتخاب، شایستگی مداری
اسپریتزر(۱۹۹۵)
احساس شایستگی، احساس داشتن حق انتخاب، احساس موثر بودن، احساس معنا دار بودن، احساس داشتن اعتماد به دیگران
میشرا (۱۹۹۷)
۲-۳ دلایل توانمند سازی
محرک های محیطی متعددی وجود دارد که سازمان ها را به توانمند سازی کارکنانشان ترغیب نموده اند. در این میان، مهم ترین آن ها عبارتند از: