اندازه گیری عملکرد، قیمت تمام شده، مدیریت عمومی

 

البته ممکن است کسی بگوید اگر اعضای این تیمها مدتی ( مثلا یک سال) با هم تمرین و بازی کنند، بهترین تیم موجود خواهند شد. این درست است ! اما اگر آنها بهترین تیم شوند، خیلی غیر محتمل است که همه اعضای آن جزو تیم جدید ستاره ها باشند
مدیران اکثرا طبق تفکر تحلیلی و مکانیستی عمل می کنند. یک مسئله را به چند بخش قابل حل و قابل مدیریت تجزیه نموده سپس برای هریک بهترین حل را پیدا نموده و نتایج را با هم مونتاژ می کنند. اما
می دانیم که مجموع بهترین جواب برای اجزاء، بهترین جواب برای سیستم نخواهد بود.
به عنوان مثال، معمولا فرض می شود بهترین عملکرد سیستم قابل تقلیل به بهترین عملکرد اجزاء آن بصورت منفرد و جداگانه است. بنابراین معیارهای اندازه گیری عملکرد اجزاء بگونه ای تعیین می شود که باعث تضاد اجزاء سیستم می گردد.
تقسیم بندی هر سیستم به اجزاء کوچکتر که بدون توجه به اصل تداخل و وابستگی متقابل آنها صورت می گیرد، یک تضاد فطری بین اجزاء آن سیستم بوجود می آورد، بهترین جواب برای هر یک از این اجزاء، لزوما با بهترین جواب برای جزء دیگر هماهنگی و برابری نمی کند و در نتیجه تضادی با بهترین جواب برای کل سیستم پیدا می کند.
در اثر تقسیم تشکیلات سازمانی به چند فعالیت اصلی ، یک فعالیت جدید بوجود می آید که وظیفه آن حل تضادهای بین این فعالیتها و محافظت منافع کل سیستم در مقابل منافع سیستمهای فرعی است. این وظیفه همان مسئولیت مدیریت عمومی است. روش متداول و کلاسیک در تقسیم بندی تشکیلات سازمانی، معمولا چهار فعالیت اصلی بوجود می آورد: تولید، فروش و بازاریابی، مالی، پرسنل. که هر کدام از این فعالیتها خود یک سیستم فرعی است و هر کدام با ضوابط اجراییتوقعات و محدودیتها متفاوتی کنترل می شود که لزوما با هم هماهنگیندارد.
به عنوان مثال فعالیت کنترل موجودی محصول نهایی در یک سازمان را در نظر میگیریم. واحد تولید علاقمند به تولید انبوه ( برای کاهش زمان آماده سازی و قیمت تمام شده ) است. واحد فروش تمایل به کوچک بودن تولید دارد (بدلیل افزایش تنوع محصول و پاسخگویی به نیاز مشتری). امور مالی می خواهد سرمایه مورد نیاز برای اداره سیستم حداقل شود و لذا علاقه مند به کاهش موجودی انبار است.
تئوری کلاسیک تشکیلات، این تضادها را به منظور کنترل مفید می داند و تصور می نماید که می توان از آنها برای سالم کردن تشکیلات استفاده کرد. ولی متأسفانه هرگز این تضادها به عنوان عامل کنترل مؤثر نبوده و فقط به صورت عامل ترمز کننده بکار رفته است.
در عمل معمولاً یکی از مدیران از دیگران قویتر است یا به عللی به مدیرعامل نزدیک و این فرد راه حل سیستم فرعی خود را به بقیه تحمیل می کند. در این صورت، سودی که از این طریق بدست می آید، بیش از اندازه با ضرری که قسمتهای دیگر باید تحمل کنند، از بین می رود. در اکثر مواقع مدیر عامل از بین یکی از سه مدیر تولید، فروش و مالی انتخاب می گردد و فاقد تجربه و اطلاعات لازم درباره کل سیستم است و مدیریت عمومی را از نظر گاه رشته خاص خود می نگرد و ناخودآگاه به صورت مدیر سیستم فرعی عمل می کند.
۲-۶-مدل های ذهنی
بزرگترین مانع در برابر استفاده از ایده های جدیددر سازمان، مدلهای ذهنی فعلی هستند مسألهدر
مدلهای ذهنی فرض می شود که سازمانها مخلوق افراد درون آنها هستند اعتقاد براین است که افراد وضعیتها را از طرق متفـاوت تفسیر میکنند واستنباطهای آنان از پیشینه و ارزشهای آنان ناشی 
میشود.سازمانها معانی متفاوتی برای هر یک ازاعضای خود دارند و صرفا در تجربه آن اعضا وجود دارد مدل های ذهنی رویکردهای پدیدار شناسانه وتعاملی رادربرمی گیرند.اگرچه این دیدگاه ها همسان نیستند آنقدر  به هم نزدیک هستندکه باهم به کار روند ودرواقع دربسیاری از متون به طور مترادف به کار گرفته می شوند.
(اینسبراون،۱۹۹۳)رویکردپدیدار شناسانه راتعریف می کند وارتباطش رابا دیدگاه تعاملی شرح
می دهد: این دیدگاه ویژگیهای خاص مشترکی دارند که روش کاملا متفاوتی دربرداشت از واقعیت اجتماعی ایجاد می کند…رویکرد پدیدار شناسانه به مردم ورفتارهای آنان اولویت می دهد.دنیای اجتماعی عمدتا از افرادی تشکیل  شده است که با یکدیگر تعامل دارندنحوه ارتباطات را حل وفصل می کنندوچشم انداز جهان رامی سازند.
اگر واقعیت را به عنوان یک پازل کامل در نظر بگیریم. مدلهای ذهنی مختلف تکه های این پازل هستند. اگر هر یک از این تکه ها را به تنهایی در نظر بگیریم، بخشی از واقعیت را نشان می دهد اما تنها بخشی از واقعیتشناخت هر یک از تکه های پازل لازم است ولی کافی نیست.
۲-۶-۱-مدلهای ذهنی مخرب  در سازمان