برنامه های استراتژیک، ارزش های اجتماعی، اهداف سازمان

 

-محدودیتهای محیطی :
به عقیده پیتر لورانج پنج عامل محیطی بر پیاده شدن استراتژی اثر می گذارند . وی می گوید که سازمان ها باید این عوامل را که نتیجه پیچیدگی محیطی می باشند برای رسیدن به استراتژی برنامه ریزی و ادغام نمایند) . این پنج عامل عبارتند از:
کمیابی
رشد کمبود منابع طبیعی همچون انرژی ، غذا ، مواد معدنی و … باعث می شود که فعالیت ها به نحوی طراحی شوند که مواد به کارایی در حد بسیار بالایی مصرف گردند و در عین به فکر کمبود ودر جستجوی منابع جایگزین نیز باید بود.
سیاستها
با توجه به مسائل قانونی جهت گیری های درست به کار تجارت و سیاست های عمومی ، مسیر حرکت سرمایه ای سازمان را نمی توان به درستی پیش بینی کرد و علیرغم برنامه های استراتژیک ، مدیریت باید در این رابطه بسیارهوشمندانه عمل نماید تا منافع شرکت در رابطه با تحولات شدید و ناگهانی اقتصاد و سیاست های جهانی لطمه کمتری ببیند.
موقعیت
در سالهای اخیر دو حرکت مهم در مؤثر بودن سازمان ها به وقوع پیوسته است. اولی تغییرات حاصل در موقعیت و وضعیت سازمان که حرکت به سوی رشد دارد و دومی چالش انتظارات سنتی نسبت به تعهدات سازمان و انجام دادن آنها از طرف کارکنان. با توجه به اینکه مسائل فوق در چارچوب واقعیت های سیاسی و ارزش های اجتماعی قرار دارد و استراتژی سازمان نیز بر آن منطبق می باشد مدیران مسئول وظیفه دارند درک کارکنان از استراتژی ها را هرچه بیشتر نموده تا در پیاده کردن و اجرای آن دچار تشنج و اختلال نشوند.
تغییرات قدرت
تأثیر گروه های نفود و فشارهای خارجی بر سازمان به گونه ای دائم در حال تغییر هستند . در این شرایط تکلیف تعدیل اثرات اینگونه تغییرات بر اهداف سازمان سعی در کم کردن خطا پذیری سیاست های عمومی سازمان نسبت به فشارهای خارجی از طریق انتقال دادن و دور کردن منابع خود از مناطق حساس به مناطق مطمئن می باشد.
تکنولوژی
تخصص های تکنیکی در آینده امکان دارد به تنها و مهمترین استراتژی منابع تبدیل گردند.در چنین وضعیتی استراتژی ها باید تکنولوژی را مدیریت نمایند و به همان گونه که منابع پولی و مالی و دانش فنی بین قسمت های مختلف سازمان توزیع می گردد، تکنولوژی نیز در همان کانال هایی که منابع مالی و فنی و علمی حرکت نموده اند،جریان پیدا کند(مشبکی ،۱۳۸۱ :۱۲-۱۱).
محدودیت های داخلی شامل عوامل زیر می باشد :
عدم انعطاف پذیری
واحدهای عملیاتی سازمان معمولا پس از مدتی به صورت تیول شخصی مستقل و غیر قابل تغییری در می آیند و توانایی بر قراری ارتباط و همکاری با سایر واحدها را به تدریج از دست می دهند . مدیران باید به طبیعت ارتباط عملیاتی متقابل که به صورت ذاتی در سازمان وجود دارد توجه نموده وفعال نگه داشتن آن را ترغیب نمایند. رای رفع این مشکل لورانج معتقد به سیستم دوگانگی مسئولیت ها است.به این معنی که مدیران علاوه بر مسئولیت های اولی باید به مشاغل استراتژیک که دارای ماهیت عملیاتی متقابل می باشد منصوب شوند تا به جنبه های مختلف مشکل تسلط کافی پیدا نمایند.
کهنه بودن تفکر مدیران
افراد در سازمان با گذشت زمان و با تحولات محیط به تدریج دارای طرز تفکری کهنه ومنسوخ می گردند و چنانچه در جهت باز پروری فکری و یادگیری اقدام ننمایند قادر به حفظ و ادامه فعالیت های سازمان به گونه مثبت نخواهند بود.استراتژی باید کفایت های انسانی را به عنوان منابع قابل انتقال که توانایی انتقال از مشکلی به مشکل دیگر را به هنگام ضرورت دارند تلقی نماید تا اینکه آنها را به استخدام در آورده و پس از رفع مشکل یا مشکلات از خدمت مرخص کند.
محدودیت های فکری
تنگ نظری و محدودیت های فکری پاره ای مدیران اغلب باعث می شود که به جای وفاداری به سازمان به کسب وکار یا وظیفه محدود خود احساس وفاداری نمایند . لورانج می گوید که محدود نگری و به چارچوبی معلوم ومشخص توجه داشتن تا به منافع کلی سازمان، استراتژی های کل و اساسی را به مخاطره می اندازد و مدیران عالی باید به این مشکل نهایت توجه را بنمایند.