برنامه های مدیریت مشارکتی، استراتژی های توانمند سازی، برنامه های توانمند سازی

 

۲-نظام پیشنهاد ها: بسیاری از سازمان ها به موازات توجه به افزایش مشارکت کارکنان، به برنامه پیشنهاد های کارکنان روی آورده اند. برنامه های پیشنهاد های کارکنان تلاشی رسمی برای بر کشیدن ایده های عملیاتی مفید از افراد یا گروه های کارکنان است. این اعتقاد وجود دارد که، نظام پیشنهاد ها از یک طرف باعث صرفه جویی در هزینه ها، بهبود بهره وری و افزایش سود آوری سازمان ها شده و از طرف دیگر رشد کمی و کیفی ایده پردازی کارکنان را به همراه خواهد داشت. بر اساس مطالعه ی موسسه ملی نظام پیشنهاد های آمریکا، نظام پیشنهاد ها ارزان ترین نظام مدیریت مشارکتی است که بیشترین صرفه جویی در هزینه را عاید سازمان ها کرده است. این موسسه در مطالعه ای در سال ۱۹۸۹ از ۹۰۰ شرکت عضو خود انجام داد، دریافت که سازمان دهی موفق از طریق نظام پیشنهاد ها نزدیک به یک میلیون پیشنهاد از کارکنانشان دریافت داشته که بیش از ۳۲ درصد آن ها پذیرفته شده است. متوسط صرفه جویی خالص به ازای هر پیشنهاد کاربردی ۷۶۳۳ دلار بوده که در مجموع حداقل ۲ میلیون دلار صرفه جویی کلی در هزینه ها را در پی داشته است از سوی دیگر، نظام پیشنهاد ها رشد کمی و کیفی ایده های کارکنان را به همراه خواهد داشت. نظام پیشنهاد ها در طی ۴۰ سال، از ۱۹۵۱ تا ۱۹۸۸، در مجموع ۲۰ میلیون ایده را برای شرکت تویوتا به ارمغان آورده است. در سال های اخیر، تعداد پیشنهاد ها در سال بالغ بر ۲ میلیون پیشنهاد شده است. یعنی به طور متوسط ۴۰ پیشنهاد به نسبت هریک از کارکنان، ۹۵ درصد افراد مشارکت داشته و نرخ پذیرش بالغ بر ۹۶ درصد شده است. ۳-تیم سازی: اگرچه کار مبتنی بر تیم برای مشارکت کارکنان ضروری نیست؛ اما تیم ها در مورد توجه بسیاری از سازمان ها به ویژه سازمان هایی که تحت فشار تغییرات محیطی مبادرت به ساختاردهی مجدد یا کوچک سازی کرده اند، قرار گرفته است. به تصور این سازمان ها، ساختار مبتنی بر تیم، آخرین راه حل برای رفع مشکلات سازمانی ناشی از تغییرات محیطی به شمار می آید. در واقع، آن ها به خوبی دریافته اند که استفاده از کارکنان توانمند که در قالب تیم ها ایفای نقش می کنند، بهترین شیوه واکنش سریع در مقابل تغییرات محیطی است. کار تیمی، قابلیت های خلاق، نوآوری و حل مشکل را در کارکنان باور ساخته و نوعی چرخه ایده آل برای بهبود بهره وری و کاهش هزینه ها فراهم می آورد. نمونه های بسیاری در سازمان ها وجود دارد که تیم های کاری توانسته اند دست به نوآوری های شگفت انگیز زده، مشکلات لاینحل را حل نموده، به کیفیت های قابل توجهی دست یافته و در بهره وری رکورد شکنی کنند. از نظر تئوری، تیم ها از طریق تلاش دسته جمعی می توانند به اهدافی فراتر از مجموع تلاش های فردی اعضای شان دست یابند. به عبارت دیگر، تیم های قوی “هم افزایی” ایجاد می کند. پیتر دراکر صاحب نظر مشهور مدیریت می گوید:موزیک جالبی که توسط ارکستر سمفونی نواخته می شود، چیزی فراتر از مجموع استعدادهای فردی هر یک از نوازندگان آن است.” آن جه که این تیم های قوی عموما از آن برخوردار هستند، توانایی هر عضو گروه برای بهتر ساختن هم گروهی دیگرش است. پویایی های اثربخشی تیمی، قابل مشاهده عینی نیستند. در عالم سازمان ها، تبادل دانش، پیشنهاد برقراری ارتباط، در دسترس قرار دادن منابع، تسهیل تنش، داوری در حل تعارضات و بسیاری از اقدامات ظریف دیگر، مجموعه اقداماتی هستند که تیم ها را در موقعیتی قرار می دهند که بتوانند از قابلیت های بالقوه شان در جهت موفقیت تیم حداکثر استفاده را نمایند. به طور واضح، تمایل به این فداکاری های فردی پشتوانه موفقیت تیم قرار گیرد بخش مهمی در ایجاد هم افزایی است. بنابراین، توانایی ترکیب استعدادها، مهارت ها و تلاش های اعضای تیم، باعث خلق ایده های جدید تر، حل مشکلات پیچیده تر، جلب حمایت های بیرونی و تسهیل در روند اجرای تغییرات می شود. به عبارت دیگر، تیم های کارآمد ساز و کارهایی را برای حداکثر رساندن عملکردشان ایجاد می کنند.
۴-مشارکت در هدف گذاری: سازمان ها زمانی می توانند نسبت به استفاده بهینه از استعداد ها و نیروی خلاق کارکنان امیدوار باشند که نسبت به اهداف سازمان و نقش خود در تعیین آن اهداف شناخت و آگاهی داشته باشند. بر اساس نظریه هدف گذاری، مشارکت کارکنان در هدف گذاری، تعهد کارکنان نسبت به آن هدف را در پی خواهد داشت. این تعهد باعث خواهد شد که آن ها در جهت دست یابی به اهداف، حتی اهداف مشکل، از خود تلاش بیشتری نشان دهند. مشارکت در هدف گذاری به آن ها احساس غرور بخشیده و این احساس را در آن ها به وجود خواهد آورد که مالک سازمان هستند.
بدون شک توانمند سازی کارکنان بدون اجرای برنامه های مدیریت مشارکتی غیر ممکن است. لیکن، برنامه های توانمند سازی مبتنی بر مدیریت مشارکتی به تنهایی کافی نیستند. چنان چه این برنامه ها با عدم تمرکز قدرت و پاداش مبتنی بر عملکرد همراهی نگردند، راه به جایی نخواهند برد.بنابراین، نظر به اهمیت این دو در موفقیت برنامه های توانمند سازی به تشریح آن ها پرداخته می شود.
الف-عدم تمرکز قدرت: به اعتقاد برخی صاحب نظران، محور اصلی مفهوم توانمند سازی قدرت است. بنابراین، انتظار معقول از فرایند توانمند سازی، افزایش قدرت افرادی است که توانمند شده اند. نظریه پردازان تئوری انتقادی بر این باور اصرار دارند که اجرای برنامه های مدیریت مشارکتی بدون عدم تمرکز قدرت بی ثمر خواهد بود.
ب-پاداش مبتنی بر عملکرد: کانگر و کاننگو در مطالعات خود دریافتند که پاداش نقش مهمی در فرای
ند توانمند سازی کارک
نان ایفا می کند. پاداش ها، به ویژه آن هایی که همراه تحسین و قدردانی مدیر عالی هستند، به افراد احساس شخصیت داده و آن ها را بر می انگیزاند تا از توان بالقوه خود برای ارائه عملکرد بهتر استفاده کنند. مطالعات نیز نشان می دهد که پاداش مبتنی بر عملکرد با تحت تاثیر قرار دادن ادراک افراد از حق انتخاب و شایستگی در توانمند سازی روانشناختی آن ها نقش بازی می کنند(توماس و ولتهوس، ۱۹۹۰)
نتایج تحقیقات حکایت از آن دارد که سازمان ها در ارتباط با برنامه های توانمند سازی خود نیاز به نوعی رویکرد منطقی دارند. استراتژی توانمند سازی سازمان باید از طریق برنامه های غنی سازی شغلی، نظام پیشنهاد ها، تیم سازی و هدف گذاری مشارکتی مورد حمایت واقع شده و متناسب با این برنامه ها، نظام پاداش اصلاح گردد. بنابر این ، در برنامه های توانمند سازی سطح پایین(مانند غنی سازی شغلی و نظام پیشنهاد ها) که عمدتا تاکید بر عملکرد فرعی است باید نظام های پاداش مبتنی بر عملکرد فرعی داشته باشد و در برنامه های توانمند سازی سطح بالا( مانند تیم سازی و هدف گذاری مشارکتی) که عمدتا تاکید بر عملکرد گروهی است باید پاداش ها به سمت عملکرد گروهی(تیمی) سوق داده شوند(محمدی، ۱۳۸۲)
۲-۵ فرایند توانمندسازی
توانمندسازی کارکنان یک فرایند است و از طریق آن یک فرهنگ توانمند سازی توسعه می‌یابد که در آن آرمانها، اهداف، مرزهای تصمیم‌گیری و نتایج تأثیرات و تلاشهای آنان در کل سازمان به اشتراک گذاشته می‌شود. در چنین فرهنگی منابع و رقابت برای کسب منابع مورد نیاز جهت اثربخشی فعالیتهایشان فراهم و حمایت می‌شود. بلانچارد فرایند توانمندسازی را در سه مرحله خلاصه کرده است:
۱ – تسهیم اطلاعات : که به کارکنان اجازه می دهد موقعیتهای سازمان خود را بشناسند و مورد تجزیه و تحلیل قرار دهند . تسهیم اطلاعات با اعتمادسازی در سازمان ، شکستن تفکر سلسله مراتبی سنتی آغاز می شود و در نتیجه موجب افزایش احساس مسئولیت پذیری کارکنان می شود.
۲- خود مختاری و استقلال کاری در سرتاسر حد و مرزهای سازمان : حد و مرزهای سازمان از طریق مقصد ( چرا کار می کنید ) ، ارزشها ( چه چیز راهنمای عمل شماست ) ، تصورات ( تصور شما از آینده چیست ) ، اهداف ( چه چیز‌، چه وقت ، کجا ، چطور و چرا انجام می‌دهید‌)‌،نقشها (شما که هستید ) و سیستم و ساختار سازمانی ( کاری که شما انجام می‌‌دهید چطور مورد حمایت قرار می گیرد‌) مشخص می‌شود.
۳- جایگزین کردن تیم های خود گردان به جای سلسه مراتبها : هرگاه گروهی از کارکنان با مسئولیتهای ویژه برای فرایند کار و تولید انتخاب می‌شوند، از شروع تا پایان کار برنامه ریزی و اجرا می کنند، همه چیز را مدیریت می‌کنند و مسئولیت را به صورت مساوی و عادلانه تقسیم می کنند. مزیت تیم های خودگردان در فراهم کردن رضایت شغلی‌، تغییر نگرش ، تعهد کاری ، برقراری ارتباط بهتر میان کارکنان و مدیران‌، اثربخشی بیشتر فرایندهای تصمیم‌گیری، بهبود و پیشرفت عملیات‌، کاهش هزینه‌ها و بهره وری سازمان خلاصه می‌شود(فوکس، ۱۹۹۸)
۲-۶ استراتژی های توانمند سازی
وظیفه رهبران سازمان فراهم ساختن تسهیلاتی جهت پیاده سازی استراتژی توانمند سازی است . این استراتژی ها به طور مستقیم یا غیرمستقیم موجب تغییر نگرش و رفتار کارکنان می شوند و زمینه را برای تـربیت نیروی متخصص و توانمند مهیا می سازند . با توجه به هدف و فلسفه وجودی سازمانها، ویژگیهای سازمان و کارکنان و نقشهای آنان می‌توان به پیاده‌سازی انواع استراتژی ها پرداخت‌.چادیهابه سه استراتژی مهم در توانمندسازی کارکنان اشاره می کند.
استراتژی ۱: افزایش آگاهی جمعی از طریق داستانگویی:
هرگاه کارکنان مسئولیت حل مشکلات خود را بر عهده گیرند، مستعد تلاش در جهت بهبود زندگی فردی و سازمانی خود هستند. رویکرد داستانگویی به عنوان عامل ضروری توانمند سازی موجب تقویت تلاشهای مبتنی بر همکاری می شود(چادیها و همکاران، ۲۰۰۴)
وقتی افراد قصه همکاری خود را کشف و یا خلق می کنند و یا انعـکاس می دهند در حقیقت داستان زنـــدگی خودشان را در سازمان به شیوه های مثبت بیان می‌کنند‌”. پذیرش شرح کارکنان از مشکلات و شناسایی توانایی هایشان از عناصر مهم رویکرد توانمند‌سازی در عمــل است . کارکنان از طـــریق مشارکت در گروه های کوچک به شرح داستان فردی خود در رابطه با وظایفشان و یا تجربیاتشان که در هر ماه برای آنها اتفاق افتاده است می‌پـــردازند و از این طریق درباره مسائل و مشـــکلات خودشان به تفکر و گفتگو می پردازند(راپاپورت، ۲۰۰۵)
استراتژی ۲: آموزش مهارتهای حل مسئله:
کارکنان لازم است که ظرفیت مهارتهای حل مسئله را در خود افزایش دهند . مهارتهای حل مسئله می تواند به توانمند سازی کارکنان در سطح فردی ، بین فردی و گروهی به عنوان یک گام ضروری در ایجاد تغییر موقعیت نامطلوب منجر شود.