تصمیمگیری در شرایط اطمینان، تصمیم گیری در شرایط تعارض، تحقیق در عملیات

 

تصمیمگیری اکثراً توسط ماتریس تصمیمگیری خواهد بود. در این حالت همچنین تصمیمگیر به روش های شهودی و یا خلاق نیز مراجعه مینماید (رابینز، ۲۰۰۰). خلاقیت، خود عاملی برای شناخت بیشتر مسئله است و همچنین شناسایی آلترناتیوهاست (وودمن و همکاران، ۱۹۹۳).
تصمیمگیری در شرایط ریسک برای زمانی است که مشکل موجود شامل تعدادی متغیرهای غیرقابل کنترل نیز میشود، لیکن اطلاعات از گذشته در مورد وقوع آنها در دسترس است و بنابراین محاسبه احتمال وقوع برای آنها ممکن خواهد بود. به عنوان مثال، طراحی سناریوهای حمله در دوران جنگ یک تصمیمگیری همراه ریسک است، هرچند که یک فرمانده سعی مینماید که اکثر اطلاعات راجع به دشمن را قبلاً تهیه نماید (رابینز، ۲۰۰۰). مدلهای مورد استفاده برای این شرایط از تصمیمگیری ممکن است از انواع مدلهای ریاضی و احتمالی باشند. کلیه مدلهای ریاضی را میتوان در چارچوب علم تحقیق در عملیات معرفی نمود که علاوه بر مدلهای مطرح در مورد تصمیمگیری در شرایط اطمینان، از مدلهای احتمالی مانند ارزش مورد انتظار ، برنامه ریزی خطی، آنالیز سربسر، بازگشت سرمایه، تحلیل بیز، تجزیه و تحلیل براساس زنجیره مارکوف (رندر، ۱۹۹۲)، منحنی توزیع، مدل صف،تصمیمگیری شاخهای تئوری بازیها و تئوری صف (گلد،۱۹۸۷) استفاده میشود.
۳- تصمیم گیری در شرایط تعارض: برای زمانی است که استراتژیهای رقبا برای یک تصمیمگیرنده جایگزین متغیرهای غیرقابل کنترل از شرایط تصمیمگیری او شوند. در این حالت از تئوری بازیها برای حل مسئله استفاده خواهیم نمود (اصغرپور،۱۳۷۷).
۲-۶ زمان و تصمیمگیری
تعیین زمان در دسترس برای جمعآوری اطلاعات عمدتاً بستگی به مفاهیم و روند تصمیمگیری دارد. بنابراین زمان در دسترس تصمیمگیری عبارت است از فاصله زمانی معینی که بین لحظه احساس نیاز به اخذ تصمیم تا زمانی که تصمیم عملاً اتخاذ می شود، وجود دارد.
زمان در تصمیمگیری میتواند به چهار صورت مطرح شود: اول، بعد زمانی تصمیم که به نوعی به مدت تصمیم و چگونگی استفاده از زمان باز میگردد. دوم، زمان به عنوان یک واسطه در میان اجزای مختلف تصمیم که در زمان های مختلف اتخاذ میشود. سوم، زمان به عنوان یک منبع و عامل محتوایی که کوتاهی و یا محدود بودن آن میتواند تأثیرات جدی بر تصمیم داشته باشد و چهارم، زمان به عنوان یک کالا که در تصمیم میتواند خود یک موضوع باشد، بخصوص در عصر حاضر که هرگونه تأخیر کوتاه
میتواند پیامدهای جدی برای سازمان داشته باشد (آریلی و زاکاری، ۲۰۰۱).
اکثر مدیران تصمیمگیری را یک واقعه جدا که در یک نقطه مکانی و زمانی خاص اتفاق میافتد
میدانند. در این ارتباط برخی از مدیران به حالتی میرسند که به آن رهبر تک نقطهای میگوییم. رهبر تک نقطهای، در انزوا فکر میکند، سپس مشورت میطلبد، گزارشها را میخواند، بیشتر فکر میکند و سپس میگوید که بله یا خیر وسازمان را مأمور تحقق آن میسازد، در حالیکه باید به تصمیم با نگاه اجتماعی و سازمانی برخورد نمود. واقعیت آن است که تصمیمگیری یک حادثه و یا واقعه و یا پیشامد نیست، یک فرایند است که در طول یک هفته، یک ماه و یا یک سال آشکار میشود. تصمیمگیری مملو از نگرانی راجع به بازیگران قدرت و سیاست است و مملو از تفاوتهای ظریف شخصی و تاریخ و سابقه نهادی و سازمانی است. تصمیمگیری با بحث و مذاکره قرین بوده و نیازمند پشتیبانی همه سطوح سازمانی برای اجراست. گاروین می گوید که تصمیم گیر خوب آن است که معتقد است که تصمیم یک فرایند است که مدیر آن را آشکارا و در جمع طراحی و مدیریت می نماید. تصمیم گیر بد فکر می کند که تصمیم در یک لحظه ساخته می شود و او آنرا به تنهایی کنترل می کند (گاروین، ۲۰۰۱).
۲-۷ گامهای تصمیم
هربرت سایمون محققی است که در رابطه با مفهوم و مکانیسم تصمیمگیری مطالعات زیادی به عمل آورده است. از نظر او مدیریت و تصمیمگیری دو واژه هم معنی و مترادف هستند. علاوه بر سایمون، گروه دیگری از صاحبنظران نیز مدیریت و تصمیم گیری را یکی و هم معنی تعریف کرده و مدیریت را چیزی جز تصمیمگیری ندانستهاند و معتقدند که کانون اصلی مدیریت را تصمیمگیری تشکیل میدهد و انجام وظایفی چون برنامه ریزی، سازماندهی و یا کنترل در واقع کاری جز تصمیمگیری درباره نحوه و چگونگی انجام این فعالیتها نیست. بقول دراکر، تأکید مدیریت آینده بر فراگرد تصمیمگیری و درک این فراگرداست (دراکر، ۱۹۸۷). از نظر این دسته از محققین، اصل مدیریت تصمیمگیری است، زیرا به وسیله تصمیمگیری، مدیر تمامی وظایف خود را انجام میدهد.
برای نیل به هدف، تصمیم گیری لازم است و تصمیم گیر میباید ازمیان استراتژی های موجود یکی را انتخاب کند و بکارگیرد. کیفیت و ماهیت این استراتژی، ماهیت عوامل محیطی خارج از کنترل سازمان و قدرت رقبا و ماهیت و شدت رقابت آنها به سازمان از جمله عواملی است که موفقیت و یا عدم موفقیت تصمیم گیرنده در نیل به هدف بستگی به آن دارد. کونتز معتقد است که تصمیمگیری، اصل و اساس برنامه ریزی را تشکیل میدهد. زیرا بدیهی است طرح، برنامه، سیاست و خط مشی نمی تواند وجود داشته باشد مگر اینکه کسی، در جایی، تصمیمی گرفته باشد. مدیر معمولاً تصمیمگیری را وظیفه اصلی خود به شمار میآورد، زیرا عملاً مشاهده مینماید که باید دائم به فکر این باشد که چه راهی را برگزیند و چه کاری را انجام دهد، چه کسی را مأمور و مسئول چه کاری کند و کار کی، کجا، و چگونه انجام گیرد (سعادت، ۱۳۷۲).
حتی سازمانها بدون اجماع نیز عمل مینمایند. یکی دیگر از مدیران
یکی از شرکتهای اتومبیلسازی یک
مشاور استخدام کرده بود که او تحقیق نموده و بفهمد که بالاخره چه کسی در شرکت او برای ساخت یک مدل جدید از خودرو تصمیم میگیرد. جواب مشاور این بود که احتمالاً فرد خاصی تصمیم نمیگیرد. یک نفر مدل جدید ماشین را میسازد، یکی دیگر مسائل مهندسی آن را بررسی میکند و مثل یک توپ برفی هزاران تصمیم و عمل به این توپ اضافه میشود. یکی دیگر ممکن است برای او سپر طراحی نماید و این چنین خودرو طراحی میشود. البته ممکن است که در جلسه هیئت مدیره در یک لحظه مسئله مطرح وثبت شود،اما شایدتصمیم آن لحظهای گرفته شده است که مدیر شرکت شش ماه قبل دربازدید از خط تولید به چنین نتیجهای برای ساخت یک خودرو جدیدرسیده باشد (مینتزبرگ، ۱۹۹۸).
پنج گام در تحلیل تصمیمگیری عمومی وجود دارد که به ترتیب عبارتند از:
۱-شناسایی و تعریف مسئله
۲-جستجو برای یافتن راه حلهای احتمالی
۳-بررسی نمودن عواقب ناشی از هر راه حل
۴-انتخاب یکی از مدلهای تصمیمگیری
۵-بکاربردن یکی از مدلهای تصمیمگیری و اتخاذ تصمیم (رندر و همکاران، ۱۹۹۲).
برخی دیگر از دانشمندان مرحله ششمی را نیز به این گامها اضافه نمودهاند که همانا پیگیری بازخورهای ناشی از نتایج تصمیم است (دیویس، ۱۹۸۵).