توانمندسازی کارکنان، استقلال در کار، تغییر سازمانی


 

نوع فرایند تغییر، ممکن است در کل به پذیرش قلبی منجر گردد، یا گروه کاملادر مقابل تغییر مقاومت کند. آنچه از چرخه تغییر استبدادی انتظار میرود، تغییرات سازمانی، تغییر گروه و تغییر دانش و در نهایت تغییر رفتار فردی است. از آنجایی که این رویکرد برخلاف تغییر چرخه مشارکتی است، پیادهسازی آن دشوار بوده و افراد آمادگی پذیرش تغییر در وهله اول را ندارند. در ثانی، ممکن است تغییر ماهیت دائمی نداشته باشد.
تغییر سطح نگرش
تغییر در نگرش دشوار است. نگرش با احساسات شکلمیگیرد و شرطی میشود. شیوه احساس فرد در مورد تغییر، نحوه رفتار فرد را تعیین خواهد کرد. نگرش در اوایل دوران کودکی بر اساس محیط اجتماعی شکل میگیرد. وقتی افراد عضوی از یک گروه میشوند، نگرش آنها تا حد زیادی تحت تأثیر هنجارهای گروه، انتظارات اعضای گروه و قوانین رفتاری که گروه اتخاذ کرده است، قرار میگیرند.علاوه بر این محیط کار بر نگرش اثر میگذارد. با توجه به ماهیت پیچیده موقعیتها، تأثیر بر رفتار فردی میتواند مثبت یا منفی باشد. اغلب مواقع کنشها یا واکنش فردی در اثر تفکر گروه حاصل میگردد. اغلب اتفاق میافتد که کارگران به اعتصاب میپیوندند تا وحدت گروه یا سازمان را نشان دهند. شاید فرد قادر به توجیه یک رفتار خاص نباشد، اما صرفاً آن رفتار را انجام میدهند چون دیگران در آن رفتار خاص شرکت کردهاند. انسان قادر نیست احساساتی را که محرک رفتار به شیوه خاصی میباشد را توضیح دهد. این احساسات همانطور که دیویسو باسرمن در سال 1993توضیح میدهد منطقی نیستند، آنها نه منطقی و نه بیمنطق هستند، بلکه غیرمنطقیاند، در دوران مدرن، منطق به تنهایی برای اصلاح احساسات کفایت نمیکند، با این حال، لازم است نگرش فرد به طور مؤثر تغییر کند. این تغییر از طریق تفویض اختیار، توانمندسازی کارکنان در کار خود، لذت بخشتر و جالبتر کردن کار با تامین ملزومات کاری کارگران و کارکنان برای انجام کار، ایجاد استقلال در کار و ارائه مدیریت مبتنی بر هدف در سازمان، امکانپذیر است. نگرش رهبران همچنین نقش مهمی در تغییر نگرش زیردستان ایفا میکند. فرهنگ رهبری مشارکتی راه درازی را طی میکند تا تمایل به اطاعت را در کارمندان بدست آورد. باید به خاطر سپرد که این یک فرایند مداوم است و همه اعضا باید برای تغییر نگرش، ناخودآگاه برای بهبود فرهنگ کاری در سازمان تلاش کنند.(Davis& Bauserman, 1993)
تغییر در سطح گروه
در ایجاد تغییرات، گروه انواع نقشها را ایفا مینماید و به عنوان وسیلهای برای تغییر، هدف تغییر و عامل تغییر میباشد. کارترایت در این خصوص اصول زیر را توسعه داده است( .Cartwright, 1968)
گروه به عنوان وسیلهای برای تغییر
اگر گروه به طور موثر به عنوان وسیلهای برای تغییر استفاده شود، کسانی که تغییر میکنند و کسانی که برایتغییر اعمال نفوذ میکنند باید احساس تعلق قوی به همان گروه داشته باشند. هر قدر گروه برای اعضایش جذابتر باشد، بیشتر میتواند بر آنها اعمال نفوذ نماید. در تلاش برای تغییر نگرشها، ارزشها یا رفتارها، هر قدر آنها به احساس و جاذبه گروه مرتبطتر باشند، گروه بیشتر میتواند بر آنها اعمال نفوذ کند.هر اندازه قدر و منزلت عضوی از گروه در چشم دیگران بالاتر باشد، بیشتر میتواند اعمال نفوذ کند. تلاش برای تغییر افراد یا زیر قسمتهای یک گروه، اگر موفقیتآمیز باشد، به انحراف آنها از هنجارهای گروه منتهیمیشود و گروه با مقاومت سختی مواجه خواهد بود
Cartwright, 1968)).
گروه به عنوان هدف تغییر
میتوان برای تغییر، با ایجاد ادراک مشترک در اعضابر گروه فشار قوی وارد کرد، بنابراین منبع فشار برای تغییر در داخل گروه جای دارد.
اطلاعات مربوط به نیاز به تغییر برای ایجاد تغییر طرحریزی میشوند و همه افراد مربوطه در گروه باید در تبعات تغییر شریک باشند.
تغییرات در یک بخش از گروه بر دیگر بخشهای مرتبط فشار وارد میکند که تنها با حذف تغییر یا با تنظیم مجدد در بخشهای مربوطه این فشار کاهش مییابد.
تغییر گسترده سازمانی
تغییر سازمانی دارای طبیعت مگا است و از سطح پایین شروع میشود و ابعاد بسیار عظیمی
بدست میآورد. در خدمات دفاعی اگر شخص به سطح بالا ارتقا یابد، یک واکنش زنجیرهای رو به بالا جهت ارتقاء و جایگزینیحاصله، نقل و انتقالات و غیره وجود دارد. اگر یک سازمان برای تغییر شغل فرد تلاشکند،احتمال دارد مجموعه نقش او نیز تغییر کند و این به خویشتنپنداری فرد آسیب میزند. بدین ترتیب هر اقدامی برای تغییر نیز ممکن است واکنشزنجیرهای داشته باشد. بنابراین برنامهریزی دقیق برای تغییر ضرورت دارد. آلن مراحل زیر را پیشنهاد میکند:
توسعه اهداف درست تعریف شده
تحلیل سازمانهای موجود
تهیه طرح ایدهآل
آزمایش برنامه