رویکردهای توانمندسازی کارکنان، رویکردهای توانمندسازی، توانمندسازی کارکنان

 

راهبردهای ضمنی توانمندسازی از این دیدگاه عبارتند از:
الف)از مدیریت عالی شروع می شود.
ب)مأموریت ها، چشم اندازها و ارزشهای سازمانی به روشنی تعریف می شوند.
ج)وظایف، نقش ها و پاداش های کارکنان به وضوح روشن می شوند.
د)مسئولیت ها تفویض می شوند.
هـ)کارکنان در قبال نتایج پاسخگو هستند. (عبداللهی و همکار، ۱۳۸۵: ۴۴)
اسپریتزر این نگاه به توانمندسازی را رویکرد ارتباطی می نامد. (متیوز و دیگران، ۲۰۰۳: ۲۹۷)
۲-۱-۵-۲)رویکرد ارگانیکی
رویکرد ارگانیکی دیدگاهی از پایین به بالاست و کنترل را کاهش می دهد. طبق این رویکرد، توانمندسازی به معنی ریسک پذیری،رشد و تغییر و همچنین اعتماد به کارکنان می باشد. کوین و اسپریتزر معتقدند افراد توانا دارای ویژگی های مشترکی هستند که منعکس کننده تجربیات یا باورهای کارکنان در مورد نقش آنها در سازمان می باشند.
بنابراین توانمندسازی چیزی نیست که مدیران برای کارکنان انجام دهند، بلکه طرز فکر کارکنان در مورد نقش آنها در سازمان می باشد، در عین حال مدیریت سازمان می تواند بستر لازم برای توانمندتر شدن کارکنان فراهم نماید؛ اما باید کارکنان توانمند را گزینش و به کار گمارد. آنان باید خودشان احساس کنند که دارای آزادی عمل وقدرت تصمیم گیری هستند. آنها باید شخصا احساس تعلق به سازمان کرده احساس شایستگی و تبحر در مورد توانایی های خود بکنند و شایسته تأثیرگذاری بر سیستمی باشند که در آن کار می کنند. (فرنچ وبل، ۱۹۹۹: ۸۸)
کانگروکانانگو (۱۹۸۸) این دیدگاه را رویکرد انگیزشی می نامند. در ادبیات روان شناسی از قدرت به عنوان حالت انگیزش یا انتظار درونی استفاده شده است. قدرت در رویکرد انگیزشی فرد، به نیاز درونی به خود مختاری و یا باور درونی به خود کارآمدی شخص اشاره دارد. هر راهبرد یا فن مدیریتی که نیاز به خودمختاری یا باور خودکارآمدی را در کارکنان تقویت نماید موجب افزایش احساس توانمندی در آنان خواهد شد.
توماس و ولتهوس مفهوم توانمندسازی را مفهومی پیچیده می دانند و معتقدند که نمی توان آن را در یک ساختار تک بعدی مثل خودکارآمدی توضیح داد.
آنها با عاریه گرفتن اصطلاح «انگیزش درونی کار» ابداعی بریف و آلدراگ، توانمندسازی را به عنوان «فرایند انگیزش درونی وظیفه» تعریف کردند. انگیزش درونی وظیفه اشاره به تجارب مثبتی دارد که افراد به طور مستقیم از وظیفه خود کسب نموده، شامل شرایط نیروزایی است که به آنها در ارتباط مستقیم با آن وظیفه، انگیزش و رضایت مندی می دهد. (آگرو، ۲۰۰۲، ۲۷- ۲۶)
این تجارب عبارتست از: احساس مؤثربودن ، احساس شایستگی داشتن، معنی دار بودن و حق انتخاب (خودمختاری). (اسپریتزر، ۱۹۹۵: ۱۴۴۳ )
وتن و کمرون (۱۹۹۸) ضمن تأکید بر چند وجهی بودن توانمندسازی و تأئید چهار بعد فوق، بعد اعتماد را نیز به آنان اضافه کردند.
هر دو دیدگاه مکانیکی و ارگانیکی، تصویر ناقصی از توانمندسازی کارکنان ارائه می دهند. هر یک برداشت های متفاوتی از فرایند توانمندسازی دارد. اکثر نویسندگان با دیدگاه کوین و اسپریتزر در این رابطه اتفاق نظر دارند که ضرورتا یکی از رویکردهای توانمندسازی از دیگری بهترنیست. (متیوز و
همکاران ، ۲۰۰۳: ۲۹)
جدول ۲-۲: رویکردهای توانمندسازی کارکنان را به طور خلاصه نشان می دهد.
رویکرد
هدف