مهم‌ترین نقطه‌ضعف این رویکرد آن است که به منظور ارائه تصویری کلی از عملکرد به مدیران عالی سازمان طراحی شده است. بنابراین، نه تنها به سطوح عملیاتی سازمان نمی‌پردازد بلکه حتی این قابلیت را نیز ندارد. همچنین چارچوب کارت امتیازدهی متوازن به عنوان ابزاری کنترلی و نظارتی ایجاد شده است و به بهبود توجه ای ندارد (قلاینی و همکاران، ۱۹۹۷).
اگرچه کارت امتیازدهی متوازن چارچوب ارزشمندی است که نواحی مهم و حساس را برای ارزیابی ارائه می‌کند ، اما در مورد اینکه چگونه می‌توان شاخص‌های مناسب را پس از شناسایی معرفی کرد و در نهایت در جهت مدیریت سازمان به کاربرد، حرفی به میان نمی‌آورد. همچنین این مدل به جنبه رقبا هیچ‌گونه توجهی نمی‌کند و خواسته‌های تمامی ذینفعان سازمان را در نظر نمی‌گیرد (نیلی و آدامز، ۲۰۰۲).
۶-۳-۲-۲٫ فرایند کسب‌وکار (۱۹۹۶)
چارچوب‌های توضیح داده‌شده تا بدین جا سلسله‌مراتبی – مدار هستند. چارچوب‌های دیگری نیز وجود دارند که مدیران را تشویق می‌کنند تا به جریانات افقی مواد و اطلاعات در بین سازمان توجه بیشتری کنند. برای مثال می‌توان «فرایندهای کسب‌وکار» را نام برد که توسط «براون» در سال ۱۹۹۶ پیشنهاد شده است.
این چارچوب بسیار مناسب و کاربردی است چرا که تفاوت بین شاخص‌های ورودی، فرایند، خروجی و نتایج را برجسته کرده است. بر اساس این مدل در یک سازمان ورودی‌ها، فرایند، خروجی‌ها و نتایج برای تعیین شاخص‌ها و ارزیابی عملکرد عبارتند از:
– ورودی‌ها: کارمندان ماهر و باانگیزه، نیازهای مشتریان، مواد خام، سرمایه
– سیستم پردازش: گواهی محصولات، تولید محصولات، تحویل محصولات
– خروجی‌ها: محصولات، خدمات، نتایج مالی
– نتایج: برطرف کردن نیازهای مشتریان، جلب رضایت مشتریان
لذا به منظور ارزیابی عملکرد سازمان بایستی شاخص‌های مناسب با توجه به نواحی توضیح داده‌شده در بالا استخراج شود.
اگرچه این مدل از نظر مفهومی مورد پذیرش است و بدون شک روشی مفید برای تشریح تفاوت بین شاخص‌های ورودی ، فرایند، خروجی و نتایج است اما این مدل در یک سر پیوستاری قرارگرفته است که از چارچوب‌های متمرکز بر سلسله‌مراتب تا چارچوب‌های فرایندی کشیده شده است ، به عبارت دیگر در این مدل سلسله‌مراتب به کلی نادیده گرفته شده است(نیلی و همکاران، ۲۰۰۰).
۷-۳-۲-۲٫ تحلیل ذینفعان (۲۰۰۱)
طراحی سیستم ارزیابی عملکرد با شناخت اهداف و استراتژی های سازمان شروع می‌شود و به همین دلیل است که کارت امتیازدهی متوازن طراحی سیستم ارزیابی عملکرد را با این سؤال شروع می‌کند که : «خواسته‌های سهامداران ما چیست؟» . در واقع مدل کارت امتیازدهی متوازن به طور ضمنی فرض می‌کند که تنها سهامداران هستند که بر اهداف سازمان اثرگذارند و دیگر ذینفعان در تعیین اهداف نقشی ندارند. به بیان دیگر، این مدل تأثیر دیگر ذینفعان بر سازمان را نادیده گرفته است. بی‌توجهی به تفاوت‌های اثرگذاری ذینفعان مختلف در محیط‌های مختلف یکی از دلایل اساسی عدم موفقیت برخی شرکت‌های بزرگ در استفاده از این مدل است(اتکینسون و همکاران، ۲۰۰۷).
مدل تحلیل ذی‌نفعانی که توسط دکتر «لی» (۲۰۰۱) ارائه گردیده در شکل ۸-۲ نشان داده‌شده است. در این مدل ذینفعان به دو گروه دسته‌بندی می‌شوند: ذینفعان کلیدی و غیر کلیدی.
ذینفعان کلیدی بر سازمان کنترل مستقیم دارند و خواسته‌های آن ها در اهداف سازمان متبلور می‌شود (مانند سهامداران) و ذینفعان غیر کلیدی از مکانیسمهای خارجی نظیر بازار و فرهنگ برای حفظ منافع خود استفاده می‌کنند و در هدف‌گذاری اثرگذار نیستند(مانند مشتریان).
اهداف سازمان نمایانگر انتظارات و تمایلات ذینفعان کلیدی است و ذینفعان کلیدی تمام قدرت را از طریق ساختار حاکمیت سازمان برای هدف‌گذاری اعمال می‌کنند و ذینفعان غیر کلیدی چندان در هدف‌گذاری قدرتمند نیستند و در عوض از طریق مکانیسمهای خارجی بر روی استراتژی های سازمان اثرگذارند واز این طریق چگونگی رسیدن به اهداف با توجه به محیط خارجی را مشخص می‌کنند. لذا سیستم ارزیابی عملکرد از استراتژی ها شروع‌شده و به عنوان پلی بین رفتار مدیران و انتظارات ذینفعان عمل می‌کند.
شکل ۸-۲٫ مدل تحلیل ذینفعان
منبع: لی و همکاران، ۲۰۰۱
۸-۳-۲-۲٫ مدل تعالی سازمان
