عوامل کلیدی موفقیت از دیدگاه مندوزا و دیگران، سیستم مدیریت ارتباط با مشتری، مدیریت ارتباط با مشتریان

 

۴٫ انتخاب محصولی با خصوصیات زیر:
الف) تکنولوژی ای که تمایز در مبارزات بازاریابی را تسهیل می کند.
ب) معماری CRM که کانال های فروش موجود و آینده را مدیریت نماید.
۵٫ یکپارچه نمودن سیستم های جلوی باجه با فرایندهای داده کاوی پشت باجه برای دید واحد از مشتری. تنها باید از داده های مرتبط با مباحث کسب وکار استفاده کرد و هرجا لازم است از داده های دیگر استفاده نمود. (محرابی و همکاران ، ۱۳۹۳)
۶٫ ایجاد یک انباره داده مرکزی برای داده های جدید و قدیم، داده کاوی و تحلیل آنها، ایجاد مدل های داده مختلف برای راهکارها، استاندارد کردن داده ها برای کاهش مشکلات استخراج داده و استفاده ازداده های باکیفیت .
۷٫ مکانیزه نمودن فرایند تصمیم گیری و نظارت بر تغییر رفتار مشتری به وسیله عوامل هوشمند در جهت پیش بینی رفتارهای کلیدی مشتری .
۸٫ استفاده از تحلیل خوشه ای برای کشف دیدگاه های مشتریان جدید و بهبود حفظ مشتری با مدل های پیش بینی کننده .
۹٫ ساخت ، سنجش و به کار گیری مدل های تحقیقی . (همان)
۱۰٫ شروع تغییر رفتاری برای مبارزات تبلیغاتی سود آور با خدمات رویدادی .
۱۱٫ تعریف اهداف واضح و قابل سنجش کسب و کار برای هر فاز و محدود کردن سرمایه گذاری با نظارت بر ROI.
12. شکستن اهداف کلی به اهداف جزئی تر برای نظارت بر پیشرفت آن ها.
۱۳٫ الگوگیری رضایت مشتری قبل از پیاده سازی. یادگیری از اشتباهات و موفقیت های مبارزات برای کمک به بهبودهای آینده .
۱۴٫ تحلیل پایگاه داده مشتری (رایلز ، ۲۰۱۲)
جدول ۲-۱: عوامل کلیدی موفقیت از دیدگاه مندوزا و دیگران
(مندوزا و همکاران ، ۲۰۰۶)
چالش‌های اجرایی سیستم مدیریت ارتباط با مشتریان CRM
پیش از آنکه یک سازمان به اجرای CRM بپردازد، باید نسبت به مشکلات بالقوه و احتمالی، آگاهی داشته باشد تا بتواند در موقع لزوم با آن ها مقابله نماید. در سطح سازمانی، کسب و کار باید بین بخش‌های مختلفی که با مشتری در ارتباط هستند و تمام بخش‌های مربوط به CRM، فعالیت مشترکی را ایجاد نماید تا بتواند تأثیرگذارتر باشد. این رابطه میان‌گروهی برقرار شده با مشتری، بر نقش کارمند در داخل سازمان نیز تأثیر می‌گذارد. (موسوی ، ۱۳۹۱)
همچنین این مسأله می‌تواند تأکید بر همکاری و مشارکت یک بخش خاص از شرکت را کاهش دهد. این نوع تغییرات خط‌مشی معمولا در مراحل اولیه اجرا با مخالفت‌هایی روبه‌رو می‌شوند. اگر بخواهیم انتقال به CRM به نحو مؤثری شکل بگیرد، داشتن نیروی کار ماهر و متخصص ضروری است؛ همچنین شرکت‌ها باید تعهدات مدیران اجرایی را نیز جلب کرده و مقاومت‌های حاصل در قبال تغییرات را نیز مدیریت و کنترل نمایند. (محمدی ، ۱۳۹۲)
یکی از نکات مهم این است که سازمان‌ها باید بهترین استعدادهای مربوط به بخش‌های فروش و خدمات خود را حفظ نمایند؛ آن ها باید مهارت‌های فردی این کارکنان با استعداد را پرورش داده و به آن ها پاداش دهند. به عنوان مثال در مراکز تلفن، شش ماه زمان لازم است تا یک فرد مبتدی به یک فرد ورزیده تبدیل شود و شش ماه دیگر نیز طول می‌کشد تا فرد ورزیده، به یک متخصص و حرفه‌ای تبدیل شود. (همان)
کارمندانی که در بخش‌های داخلی کار می‌کنند، باید در بحث‌های مربوط به نیازهای مشتری‌ها شرکت داده شوند. بازخورد مشتری‌ها باید در فرایند توسعه محصولات و خدمات در نظر گرفته شود. از آنجا که تمام بخش‌های سازمان در جهت کسب رضایت مشتری با هم همکاری و مشارکت می‌کنند، باید یک سیستم پاداش‌دهی برای تزریق انگیزه لازم به این حوزه‌ها در نظر گرفته شده و ایجاد شود. CRM نباید از طریق پاداش‌های فردی پشتیبانی شود؛ به عنوان مثال، اگر یک مسؤول فروش فقط بر اساس اعداد و ارقام مربوط به فروش پاداش دریافت کند، برایش هیچ اهمیتی نخواهد داشت که آیا بخش‌های دیگر به خوبی در جهت رفع نیازهای مشتری‌ها گام بر می‌دارند یا خیر. (سلیم پور ، ۱۳۹۲)
از طرفی سیجانی (۱۳۹۳)  معتقد است ، چالش های اجرایی CRM عبارتند از :