مدل تجزیه و تحلیل جریانی جری و پوراس، مدیریت مقاومت در برابر تغییر، مقاومت در برابر تغییر

 

ارزیابی نتایج(Killman, 1999)
6.8.1.2. مدل تجزیه و تحلیل جریانی جری و پوراس
پوراس با مطالعه در خصوص مدلهای تحول سازمانی که از سال ۱۹۸۵ تا ۱۹۸۹ مطرح شده بود. دریافت که در صورت به کارگیری صحیح تحول سازمان، آثار مثبت عمدهای بر حسب معیارهای عملکرد درونی ایجاد میشود. در بررسیای جامع، او آثار برنامههای مختلف تحول سازمان و منابع انسانی روی عملکرد فردی و سازمانی را آزمود. بررسیها نشان داد. فرایند تغییر در سیستمهای سازمانی، تغییراتی در عناصر سازمانی ایجاد میکند که این دو به نوبت منجر به تغییراتی در رفتارهای کاری اعضای سازمان خواهد شد. بر اساس این، پوراس مدلی را ترسیم کرد که چهار متغییر موجود در محل کار، شامل نوع سازماندهی، عوامل اجتماعی، محیط فیزیکی و فناوری را مورد توجه قرار میداد. مدلی که او ارائه کرد بعدها در مطالعات نیومن، ادوارد، رابرتسون و رابرتز به عنوان مبنایی برای تجزیه و تحلیل فرایند تحول در سازمان استفاده شد (Porras, 1999).
.
شکل ۴٫۲٫ مدل تجزیه و تحلیل جریانی
Source: (Porras, 1999)
7.8.1.2. مدل شش- خانهای ویزبورد
یکی از ابزارهای علمی در خصوص تحول سازمانی، مدل شش بخشی ماروین ویزبورداست. این مدل، چارچوبی است برای تشخیص حوزه های سازمان که در سال ۱۹۷۶ مطرح گردید و کماکان به طور وسیعی به وسیله کارگزاران تحول سازمان مورد استفاده قرار می گیرد.این مدل به کارگزاران تحول سازمان نشان می دهد که برای تشخیص مسائل و مشکلات سازمانی چه جاهایی را باید جستجو کرد و در پی یافتن چه چیزی بود.
ویزبورد، شش حوزه یا بخش بسیار مهم ( اهداف، ساختار، انگیزش، مکانیسم های مفید ، ارتباطات و رهبری) را مشخص کرده است، این بخشها در واقع عواملی هستند که اگر سازمان به دنبال کسب موفقیت می باشد باید به نحو صحیح با آنها برخورد نماید.مدل سیستماتیک «ویزبورد» به نحوی است که آمیزهای از دانش و تجربه را در اختیار مدیران تحول قرار می دهد. در این مدل شش مورد از مؤلفه های سازمان مورد استفاده قرار میگیرند. این مدل، یکی از انواع مدل های سیستمهای باز است که اگر چه بر اهمیت رابطه میان سازمان و محیط توجه بسیار دارد، بیشتر به این نکته میپردازد که به منظور ایجاد انعطاف کافی در سازمان جهت انطباق یافتن با تغییرات محیطی و همزمان، حفظ سطح عملکرد آن، اقداماتی باید در داخل سازمان انجام پذیرد. به عقیده ویزبورد اثر بخشی یک سازمان، به کیفیت شش مؤلفه مذکور و کیفیت ارتباط میان آنها بستگی دارد. این شش مؤلفه در شکل ۵٫۲٫ ارائه شده است. هر یک از خانه های ارائه شده را باید از دو جنبه ‌رسمی و غیر رسمی مورد توجه قرار داد. به عقیده ویزبورد، بُعد رسمی سازمان اغلب ارتباط چندانی با آنچه در واقعیت انجام می پذیرد ندارد. بنابراین لازم است توجه ویژهای بر نوع اقدامات افراد، میزان اجرای اقدامات و تأثیر این اقدامات بر سطح عملکرد سازمان، معطوف گردد و از این طریق میتوان به انگیزه اقدامات افراد پی برد و تعیین کرد که به منظور بهبود رفتارها و اثر بخش نمودن آنها چه تغییراتی باید انجام پذیرد. به نظر میرسد که رهبری، نقش مهمی در هماهنگ سازی پنج مؤلفه دیگر سازمان ایفا نماید.ویزبورد اذعان میکند که به منظور اجرای اقدامات تشخیصی، در آغاز لازم است تا:
به یکی از خروجی های اصلی واحد مربوطه یا مجموعه سازمان توجه شود.
میزان رضایتمندی مشتریان یا مصرف کنندگان خروجی مورد نظر بررسی شود.
دلایل نارضایتی مصرف کنندگان از خروجی مورد نظر و نوع مشکلات موجود در روابط موجود میان شش مؤلفه سازمان بررسی شود.
شکل ۵٫۲٫ مدل شش خانهای ویزبورد
منبع: (ویزبورد، ۱۹۷۶)
۹٫۱٫۲٫ مدیریت مقاومت در برابر تغییر
تغییر در نهایت بر افراد سازمان تاثیر میگذارد. همیشه بهتر است که به آنها توضیح دهید چرا تغییر ضرورت دارد، در نتیجه تغییر، سازمان از چه منافعی بهرهمند میگردد و چگونه این مزایا قرار است به طور مشترک در اختیار کارکنان و سازمان قرار بگیرد. جریان آزاد اطلاعات و ارتباطات دوسویه ضروری است. اگر ارتباطاتمناسب برقرار نشود، در عین حال که تغییر به اجرا در میآید، نگرش منفی شکل میگیرد. تصور عمومی براین است که سود حاصل از تغییر در قالب هزینه کارمندان و کارگران به سازمان و مدیریت داده میشود. این برداشت غلط بوده و باید توسط مسئولین مربوطه اصلاح شود. باید به این نکته توجه داشت که بدون همکاری کامل کارمندان و کارگران، هیچ تغییری را نمیتوان برنامه ریزی و اجرا نمود و بهرهای از آن برد. مدیریت باید درک کند که کارگران عناصر کلیدی هر سازمان هستند و باید از مرحله برنامه ریزی تغییر مشارکت داده شوند. بدینترتیب، افزایش بهره وری در سازمانحاصل میگردد. مشارکت نباید عمل صرفا ظاهری فراخوان”مشارکت”کارمندان باشد. باید به وضوح درک کرد، اکسیری وجود ندارد که در تمام شرایط بتوان از آن استفاده نمود. مشارکت به صورت سرتاسری دنبال نمیشود. ترکیبی مختلف از روشها، فنون و رویه های مختلف را باید آزمود. ممکن است مشاوره و آموزش افراد لازم باشد. اگر وضعیت ایجاب کند، حتی امکان دارد ناگزیر به تنزل طرح باشیم. رهبر باید برای از بین بردن هراس کارمندان آگاهانه تلاش نماید. مشارکت باید جزئی از فرایند کلی تغییر به شمار آید. این مشارکت کارگران متضمن تعهد به اجرای تغییر است. حضور افراد از مرحله برنامه ریزی تغییر برای تضمین مشارکت کلی امری ضروری و لازم است. در نهایت میبایست اینطور به نظر برسد که کارکنان نیازمند تغییراند و مدیریت بنا به تقاضای کارکنان،
آن را پیاده میکند. مدیر به
عنوان آمر اصلی تغییر و واحدها به عنوان پیش برنده تغییر تلقی میگردند. به عهده مدیر است که به رهبران کارگری اعتماد کند تا بتوانند اعضا را نسبت به نیاز و فواید تغییر متقاعد سازند. باید کاری کرد که کارگران احساس کنند میتوانند درباره روش های تغییر به بحث و گفتگو بپردازند، باید به ماهیت رعبی که ممکن است داشته باشند، پیبرد و به آنها فهماند که در برنامه ریزی تغییر هیچ خطر و یا دامی وجود ندارد و این تغییر در جهت منافع کارگران و سازمانها انجام میشود.
مطالعات کوچ و فرنچ در سال ۱۹۴۸ نشان داد گروهی که از تغییر و دلایل وقوع آن اطلاع نداشتند، و در طراحی و برنامه ریزی مشاغل جدید و همچنین برنامههای بازآموزی مشارکت نموده بودند، انطباق موفقتری را نسبت به دو گروه دیگر نشان دادند. یکی از دو گروه به غیر از اعلان مدیریت مبنی بر ایجاد تغییر، هیچ اطلاع دیگری از آن نداشت و دیگری توسط مدیریت از نیاز به تغییر و کاربردهای آن مطلع شده و از کارگران خواسته شده