مدیریت کیفیت فراگیر، مدیریت کیفیت جامع، حلقه های کیفیت

 

از سویی روابط میان کارگر و کارفرما را دگرگون می‌نماد و از سوی دیگر به توسعه اقتصادی توجه دارد .
این نگرش تاریخی را که بر مبنای بازنده بودن یکی از طرفین (کارفرما یا کارگر) در مکانیزم مشارکت است، از بین می‌برد و استراتژی برد-برد (Win-Win) را در سازمان جایگزین و ترویج می کند .
در آموزش سازمان‌های دانش‌آفرین موثر است .
به علت خاصیت بحران‌یابی به پیشگیری از بروز بحران به شکل جدی وعملیاتی یاری می‌رساند.
با ایجاد مفاهیم کلی باعث بهبود مداوم در یک سازمان می‌شود .
از طریق به‌کارگیری مکانیزمی که تهدیدها را به فرصت‌هایی برای بهبود و جذب مشتری تبدیل نموده و مشکلاتی کیفی و خطاها را مورد توجه قرار می‌دهد از طرفی حرمت اخلاق سازمانی را در رفتار با مشتریان حفظ می‌کند و از سویی دیگر , سبب حسن شهرت سازمان می‌گردد.
از ابزارهای لازم برای به کارگیری مدیریت کیفیت فراگیر ۱) آموزش ۲) ساختار کیفی ۳) کنترل آماری را می توان بر شمرد .
مدیریت کیفیت فراگیر , در پی اهداف و چشم‌اندازهای بسیاری است که تمامی آنها در این جا نمی‌گنجد لیکن در ذیل به چند نمونه از این اهداف که به طور شاخص , در بسیاری از منابعی که به بحث پیرامون این مفهوم پرداخته‌اند به چشم می‌خورد اشاره می‌گردد:
۱) جلب رضایت کامل مشتری با کم‌ترین هزینه
۲) درگیر کردن همه کارکنان با هدف حذف خطاها و جلوگیری از ضایعات و در نتیجه انگیزش بهتر آنها
۳) حفظ کیفیت و بهبود مستمر
۴) طراحی و انتخاب فناوری و فرایندهای مناسب تولید
۵) آموزش عینی کیفیت
۶) اندازه‌گیری کار
۷) توجه به نقطه بهینه هزینه‌های چرخه حیات
۸) بهره‌وری و ارزش افزوده بیشتر
۹) استانداردهای بالاتر
۱۰) سیستم‌ها و رویه های بهبودیافته
در ادامه به ساختارهای گروهی در مدیریت کیفیت جامع اشاره می شود که بر چه مبنایی می توان اجرا کرد که بر اساس گروه های زیر می تواند اجرایی شود : ۱) بهبود کیفیت ۲) حل مشکلات ۳) بهبود فرایندها ۴)پروژه ها ۵)حلقه های کیفیت ۶) کمیته و زیر کمیته جهت هدایت مدیریت در کیفیت فراگیر ۷) هدایت فرایندها ۸) سطح عملیاتی ۹) سطح کادر واسطه ای ۱۰) سطح کادر عالی ( انصاری , ۱۳۸۳,ص ۱۱۱) .
۲-۲- ۸- دوایر کیفیت
دوایر کیفیت گروه کوچکی از کارکنان است که یک رهبر دارد و بخش کاری (واحد مربوطه) این گروه را تشکیل داده است که گروه مسایل بخش کاری را حل می کند . (کراکر , چارنی , لیونگ چیو , ۲۰۰۳ ) .