اندیشه‌های کاربردپذیر باید توضیح وجود داشته باشد. بنابراین مدیر برای سود مثبت متقابل فرد و سازمان، باید خلاقیت کارمندان را تشویق و برای آن برنامه ریزی کند (اونز، ۱۳۷۷، ص۹۴).
۲-۱-۹-۷-۴٫ تسهیل خلاقیت و نوآوری در سازمان
شاید یکی از مهمترین عوامل تسهیل و تقویت توان خلاقیت و نوآوری در سازمان نوآوری ساختار مناسب و تشکیلات متناسب با اهداف مورد نظر می باشد. اگر ساختار سازمانی را به دو نوع ماشینی و زیستی تقسیم کنیم، ساختار زیستی یا ارگانیک ساختار مناسب خلاقیت و نوآوری در سازمان است. ساختار زیستی با شرایط متحول محیطی به سرعت هماهنگ شده، امکان انعطاف و آزادی عمل را برای اعضاء فراهم آورده و بستر مناسبی را برای رشد خلاقیت و نوآوری آماده می سازد. این ساختار واجد ویژگی‌هایی از قبیل ارتباطات موازی، انجام امور در سطوح مربوطه (عدم احاله امور برای تصمیم گیری به رده بالاتر)، متعهد به اهداف وظیفه‌ای، مسطح بودن هرم سازمانی، روابط نزدیک شغلی و تخصصی، و همکاری و همراهی پرسنلی است. در این ساختار ارتباطات محملی برای ارسال اطلاعات و درک متقابل سطوح و واحدها از یکدیگر بوده و کمتر جنبه دستوردهی و مسئولیت پذیری دارد. به طور خلاصه ساختار ارگانیک با دوری جستن از خصوصیات سازمان‌های بوروکراتیک و قید و بندها و ضوابط سخت و ثابت آن محیطی مناسب برای خلاقیت کارکنان ایجاد کرده و یکی از عوامل تسهیل نوآوری به شمار می‌اید.
یکی دیگر از عوامل توسعه و تقویت قدرت خلاقیت و نوآوری در سازمان حمایت، پشتیبانی و تشویق کسانی است که از خود نظر و ایده‌های خلاق بروز می دهند. استراتژی‌های حمایتی از افکار نو در سازمان موجب می گردد تا سازمان از تحول کافی برخوردار شده و بتواند خود را با محیط متغیر خارجی هماهنگ سازد. تعیین اهداف روشن و صریح در مورد فعالیت‌های خلاق و ایجاد سیستم پاداش دهی و تشویق افراد نوآور در این زمینه کارساز و موثرند. البته نباید یک نکته را فراموش کرد و آن وجود فرهنگ خلاقیت و نوآوری در مدیریت سازمان است. هرگاه مدیران سطوح عالی و سیاستگذاران سازمان خود به خلاقیت و نوآوری به عنوان فعالیت‌های ضروری و حیاتی باور و اعتقاد نداشته باشند، هیچ فعالیتی در این زمینه دوام و بقا نخواهد یافت. ایجاد هسته‌های پژوهشی و نوآوری در سازمان نیز می تواند کار نوآوری را تسهیل و تسریع کند. ایجاد گروه‌های تحقیقاتی چند نفره تا واحدهای بزرگ پژوهشی در سازمان همه تقویت کننده توانایی خلاقیت و نوآوری در سازمان است. گروه‌های کوچک پژوهش و نوآوری می توانند از اعضاء علاقمند و مستعد تشکیل شده و در ساعات غیراداری به فعالیت بپردازند (الوانی، ۱۳۷۵، ص ۲۳۹).
افراد خلاق در سازمان، زمانی قادر به ارائه افکار تازه خواهند شد که فرایند سازمان آن را از طریق ایجاد ساختار انعطاف پذیر، تشویق نظام مند خلاقیت، فضای فرهنگی خلاق، ایجاد واحد مخصوص خلاقیت، ایجاد زمان برای ارائه خلاقیت، بر قراری سیستم پیشنهادات، بکارگیری و جذب نیروهای خلاق و نوآور در سازمان، امکانات مناسب تحقیقاتی و مالی برای کوشش‌های نوآورانه، بکارگیری نتایج حاصل از فعالیت‌های خلاق و دادن پاداش مناسب به افراد دارای خلاقیت امکان پذیر سازد (سیدجوادین، ۱۳۸۶، ص۲۲۸).
روحیه محافظه کارانه و مانوس شدن با روش‌ها و رویه‌های موجود، روح خلاقیت و نوآوری را در فرد تضعیف کرده و از بین می برد. بنابراین باید با آموزش و ارشاد روحیه نوجویی و نوآوری را در افراد ایجاد کرد و ضمن حرمت نهادن به نظرات و رویه‌های قدیمی اجازه تغییر و تحول را به افراد نوآور داد. شیفتگی تخصصی و اطمینان کامل از روش‌های مورد عمل در بین متخصصان موجب می گردد که آنان به روش‌ها و شیوه‌های نو نیاندیشند. برای حل این مشکل باید اطلاعات جدید و مطالب مربوط به شیوه‌های تازه را بین آنان توزیع نمود و به آنان نشان داد که برای هر کاری روش‌های جدیدتر و بهتر همواره وجود دارند.
برای‌ایجاد روحیه خلاق و نوآور در اعضاء سازمان باید سیستم ارزیابی ویژه‌ای را طراحی نمود و تلاش‌های خلاق را تشویق کرد و اجازه داد تا افراد نظرات خود را ابراز کرده و ترس از شکست یا مردود شدن نظراتشان را از میان برد. باید به کارکنان این تفکر را اثبات کرد که استعداد خلاقیت و نوآوری استعدادی همگانی است و تنها با تلاش و پشتکار و کنار زدن ترس‌ها و عادات می توان فردی خلاق و نوآور بود. تبادل فرهنگی میان سازمان‌ها و در کنار هم قرار دادن افراد محافظه کار و سنتی با افراد نوجو و ایجاد محیطی که در آن اطلاعات و نظرات به سهولت مبادله می گردند همه تسهیلاتی است که مجموعه سازمانی را به سوی نوآوری و خلاقیت سوق می دهد (الوانی، ۱۳۷۵، ص۲۳۹).
۲-۱-۹-۷-۵٫ خودنوسازی سازمان
سازمان‌ها با گذشت زمان گرایش به نابودی دارند، برای بقاء خود تلاش می نمایند، دیوان سالاری خشک و فزاینده‌ای را اعمال می کنند و کارها را به طور سنتی انجام می دهند امری عادی است. در دنیایی که مشخصه بارز آن تغییرات وسیع است چنین سازمان‌هایی ناسالم به نظر می رسند، زیرا بقاء و حفظ خود را به بهای نیاز به سازگاری مستمر و هماهنگ با تغییرات، در پاسخ به خواست‌ها و انتظارات محیط خارجی مورد تاکید قرار می دهند.
مفهوم خودنوسازی سازمان ابتدا در سال ۱۹۶۱ توسط رنسیس لیکرت به طور جامعه توصیف گردید. لیکرت راه‌های مدیریت نظام تعاملی _ تنفیذی سازمان را که موجب خلاقیت و رشد افراد سازمانی می ش
ود و حل مسائل را آسان می کند به نوعی تشریح نموده است. در سال ۱۹۶۹ گوردون لیپیت شیوه سنجیده‌ای از فرایندهای نوسازی را تشریح نمود که مبتنی بر این اصل است که هر سازمانی دارای یک چرخه زندگی است.
۲-۱-۹-۸٫ خودمختاری
شخص سالم، با میل و اراده درونی عمل می‌کند تقریبا از وابستگی به بیرون و متابعت از منابع همچنین از طغیان علیه نهادهای بیرونی نیز بی‌نیاز است. به همین ترتیب، سازمان سالم، به طور منفعل به خواسته‌های بیرونی عمل نمی‌کند، و خود را ابزار محیط نمی‌داند و در عین حال واکنش آن نسبت به محیط، خرابکارانه و طغیان گرانه نیست. به داشتن نوعی استقلال از محیط گرایش دارد و در ضمن این که با محیط تعادل دارد، واکنش‌های آنها را تعیین کننده رفتار خود نمی‌داند (اونز، ۱۳۸۲، ص۳۳۷-۳۴۰).
برای این که بدانید آیا استقلال، عامل انگیزش یک فرد است، ببینید که آیا وی در مورد روش‌ها و خط مشی‌ها که توانایی فرد را در انجام یک کار محدود می کند سوال می کند یا نه. باید مواظب باشید که در کار این افراد زیاد دخالت نکنید و سیستم مدیریت ذره بینی را روی آنان اعمال نکنید در عوض به دنبال راه‌هایی باشید که فرد بتواند راه خود را پیدا کند و به نتایج مورد توافق طرفین دست یابد. البته شما باید مواظب باشید به این افراد آزادی فراوانی ندهید به طوری که از قوانین تبعیت نکرده، از موازین قانونی چشم پوشی کنند، یا از کار گروهی با دیگران اجتناب ورزند (گیسک و مک نیل، ۱۳۸۸، ص۶۵).
فضای توسعه منابع انسانی جزء جدایی ناپذیر فرهنگ سازمانی است. کارمندان باید محیط توسعه محوری در سازمان داشته باشند. به طور کلی عناصر فضای توسعه منابع انسانی باید به شرح زیر مورد توجه قرار گیرد:
همه کارمندان کتابخانه باید به عنوان مهمترین منبع تلقی شوند؛
صلاحیت کارمندان باید رشد کند؛
کارمندان در ارتباطات، بحث و مبادله عقاید و اندیشه‌ها آزاد باشند؛
مقاله رایگان درباره خلاقیت و نوآوری
